文案：如何创造“第二个产品”的成功

　　前些日子中国证券监督委员会主席周小川在天津举行的《商业周刊》论坛上说：“许多企业就像中国大城市的菜馆一样，都是开张的时候红火，第一、第二年赚钱，到第三、第四年就不行了，不是倒闭就是换老板了。”

　　企业的失败是第一个产品已经死掉了

　　却还没有找到“第二个产品”像一首歌唱红了大江南北后的歌手，不得不面临成名后再无好歌可唱的尴尬；像一个冠军运动员重新回到争霸赛场，目标更高更远。

　　企业在市场上成功地销售了一个产品之后，不可避免地要进行第二个或第三个产品的研发和市场导入。对于竞争激烈、产品成活率相对较低的大众快速消费品和医药保健品行业，这种可持续性发展的要求尤为迫切和更具挑战性。

　　很多人都在说，保健品企业只能各领风骚三五年，三五年后，再大的企业也要完蛋，还经常举沈阳飞龙、三株、太阳神等企业为例。如果一家企业，它的销售收入主要依赖于一个产品，这是非常危险的。前面提到的几个企业都过度依赖于单一产品，当该产品销售下滑时（而这往往是不可避免的），它所支撑的企业也难以为继了。虽然姜伟总结了他的二十大失误，或许有人说太阳神的失败是因为它的产品线延伸失误，但归根结底是它的“第二个产品”没做起来。可以肯定的是，如果史玉柱的第二个产品黄金搭档两三年内在市场上不能领风骚，即使他再有本领，上海健特也难以再领风骚。

　　● 如果一家企业，它的销售收入主要依赖于一个产品，这是非常危险的。

　　在国内，某个产品的热销常常使得一度寂寂无名的企业霎时名声鹊起，直赚得盆满钵满。这样奇迹似的骄人业绩，对企业决策者的心态是一个不小的冲击和破坏，于是老板们或者把他们的产品当心肝宝贝，死守着不放；或者在推广新产品时，也是一副普天之下，我最牛逼的心态，认为“只有想不到的，没有干不成的”，经验主义至上，缺乏创业之初的虚心和勤奋。

　　我们一个做保健品经销商的朋友，他刚刚从别的行业转过来时，极其虚心好学，成功地运作了一个产品，两年赚了1000多万元，也积累了一些经验。有了钱就去找别的产品，然后按照自己的经验，还是用老一套方法去做，结果两年来，产品做了三四个，赚的1000万元又赔了进去。在这方面，哈慈的老板郭立文做得相对要好一些，在成功推广了哈慈杯、哈慈五行针后，能放手让公司的营销高手像做第一个产品时一样，整合所有资源，去策划V26减肥沙淇和驱虫消食片，并取得了成功。

　　企业的成功是某个产品的成功，企业的失败是第一个产品已经死掉了却还没有找到“第二个产品”。或者说，曾经找到“第二个产品”，却没有上市运作成功。

　　快升和速灭成了令人悲观的行业特征，使更多的“聪明人”进行掠夺式经营，这个现象在保健品行业尤为盛行，并已蔓延到医药行业，其他行业也好不到哪里去。在上市公司中，把融资后的资金满怀希望地投入到对“第二个产品”的打造和推广，然而，血本无归的不在少数。

　　● 企业的成功是某个产品的成功，企业的失败是第一个产品已经死掉了却还没有找到“第二个产品”。

　　如何使企业在产品开发上推陈出新，并连续不断地获得市场上的成功，这是所有的企业都在面临着、关心着的一个重要问题。

　　企业的第一个产品成功的基本要素分析

　　当有人问到哈慈老板郭立文一家企业成功的要素时，郭老板回答的是：一个好产品，一个好策划，一个好队伍。非常巧合的是，巨人的老板史玉柱对此也给予了完全相同的回答，只是强调了，这三个成功的要素一个比一个难以获得。

　　一个好产品如何保障其不出现质量问题？一个好策划如何使其得到有效执行？一个好队伍如何发挥出全部能量与潜力？

　　“三好”的背后是不是隐含着一个抽象的东西？它不仅可以使“三好”得以产生，而且可以使其产生无坚不摧的作用。同样的策划力量，同样的队伍，为什么大多数保健品企业的“第二个产品”却往往不能成功呢？当然，产品也许是一个因素，但更重要的是，企业的管理和队伍的心态出了问题，策划也打了折扣。

　　● 大多数保健品企业的“第二个产品”却往往不能成功，产品也许是一个因素，但更重要的是，企业的管理和队伍的心态出了问题，策划也打了折扣。

　　当企业的成功只是某个产品的成功时，并不意味着这是一家管理机制、企业文化都处于良性建设中的企业。这只是企业发展的初级阶段，一个相当脆弱的经不起太大风雨的时期。

　　企业的成功必须要有一连串产品的成功，即源源不断地“第二个产品”成功。而要保证“第二个产品”成功一定是企业具有与时俱进的文化，以及有一个能调动资源、发挥所有资源优势的机制。

　　对于凭借一个产品而名声大振并快速积累起财富的企业来说，老板的决策者心态、观念和管理境界，是第二次起步时能否安全起跑和超越以往的关键。它决定着能否调动、发挥所有的资源的优势，将“三好”发挥到极致。

　　有一个行业是个例外

　　它所整合的资源全部投入到第二个项目上房地产业有几位领袖人物，其中被冠以善于炒作大帽子的潘石屹，做好了ＳＯＨＯ现代城，再做建外ＳＯＨＯ，再做设计师走廊，再造博鳌蓝图海岸的神话。

　　这个行业运作的基本属性使得企业容易在做完一个项目之后，也就是“房子卖完了”（或者剩下一点尾房需要处理而已），老板带领着资金和队伍，充分整合资源，投入到第二个项目中。

　　这似乎可以提示我们去客观审视、尝试解析前面所遇到的难题。

　　由于大多数中国公司法人治理结构不合理，管理水平不高，“责权利”往往只有“责、利”，而缺乏能够起到联结起“责、利”的桥梁作用的“权”。因此，在公司中只有老板一个人能够整合起全部的资源。

　　他会带领一帮人马，夜以继日，通宵奋战，大搞策划；他可以当机立断，就这么干了；他能够大笔一挥，钱就这么花了，甚至可以率队杀到销售第一线，亲自站柜台，或拜访消费者，整个产品的运作，在决策和执行上是非常具有效率的，这样才能够保证一个项目的成功。而当一家企业创业时，当一家企业第一个产品成功时，常常会展现出这样动人的一幕。

　　所以老板是资源的拥有者，资源的整合者。史玉柱重新回到市场上做“脑白金”时，获得成功最大的前提就是他拥有并整合了当时自己的全部资源，全身心地投入进去。

　　当老板的财富和企业的规模上了一个台阶后，精力必然分散，掌控力必然下降，而员工“责”多于“权”，资源的整合能力同时下降，经济学中的“乘数效应”发生作用。于是，还是那拨人，还是好产品，市场却没能做起来。

　　● 老板是资源的拥有者，资源的整合者。

　　● 当你知道史玉柱做到那么大了，到现在还亲自写广告文案时，千万不要吃惊。经验告诉我们，只要做“第二个产品”像做第一个产品那样 ,才更有可能成功。

　　因此，当你知道史玉柱做到那么大了，到现在还亲自写广告文案时，千万不要吃惊。经验告诉我们，只要做“第二个产品”像做第一个产品那样，才更有可能成功。

　　成功的老板就是资源合理有效的分配者

　　获得1999年十大经典策划案之一的V26减肥沙淇，在这个产品的立项、筹备、招商等方面，哈慈公司专门设立了一个与原销售系统几乎不相干的机构，机构的负责人是一个据点，聚合了人、财、物等所有资源，保证了在“成功”调配资源方面有足够的权力。

　　当企业做到一定规模时，老板不可能完全脱身到一个新项目中去，这时保证企业的新产品项目获取成功的解决之道，就是“模拟创业状态”，用“模拟创业状态”进行“二次创业”。“模拟创业状态”就是要像创业企业一样管理所有的资源，并让负责“第二个产品”的人具有“老板人格”：（1）聚合单位组织内所有的人、财、物等资源；（2）保证“成功”调配资源方面有足够的权力；（3）设计好某种形式的有一定刺激性的权益分配方式。

　　因此，我们提出，在做“第二个产品”时，老板最主要的工作就是整合资源，要像做第一个产品一样，做“第二个产品”，让“第二个产品”同样享有第一个产品所享有的资源，并通过机构的设置确保得以实现。事业部制不失为一种较合理的组织形态。这方面呼和浩特的慧丰药业和太原的傅山药业就做得非常成功。也可以注册一家新公司，是法人公司，而非分公司。确定好组织目标，分配给它一些系统资源，聘请一个职业经理人，要从治理结构、决策机制及权益分配上赋予他“老板人格”，保证公司前进的动力和运营的效率。

　　● 在做“第二个产品”时，老板最主要的工作就是整合资源。

　　这颇似现代高科技企业的“孵化”过程。

　　但是，以上的方法只是简单地对企业“第二个产品”的成功提出组织方面的技术性建议。企业的可持续发展不仅仅是“第二个产品”的成功。企业老板、创业者要将在市场拼搏中形成的个人的能力、经验和知识，顺利过渡到组织中去。通过改革组织架构，再造企业流程，完善组织制度和市场行为规范，将企业所拥有的竞争优势转变成企业的核心竞争能力，按照市场要求，打造一个超越自然生命周期的经营性组织，从而使企业不断地向前发展。

　　对企业老板、企业的决策者来说，要自觉地完成从经验到理论再到科学的转变。老板们，每当你又想使一个新产品获得市场成功时，就想想当初自己成功的状态和因素，必能获得有益的启发，创造“第二个产品”的成功。更多广告创意文案请继续关注广告网。