报业集团发展趋势：跨媒体整合

　　近年来，我国新闻出版业改革的时间表和路线图日益清晰。2011年年底之前，非时政类报刊出版单位将全部由事业单位转制为企业。从政策目标来看，新闻出版总署发布的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》中指出，新闻出版业体制进一步改革的主要任务是在进一步推进新闻出版体制改革的进程中推进重组，加快培育出版传媒骨干企业和战略投资者。我国将在三年到五年内，培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业。

　　路在何方？

　　从参照目标来看，我国虽然是一个传媒大国，媒体数量众多，但并非传媒强国，我国的传媒集团与国外传媒集团相比存在着较大差距。

　　根据清华大学发布的《2010中国传媒产业发展报告》，2009年中国传媒产业的总产值为4907.96亿元，比2008年增长16.3%。其中，报纸占传媒产业内部细分市场结构中的13%，为617.36亿元。根据2009年我国国内生产总值(GDP)340507亿元计算，我国传媒产业产值占GDP的比例为1.4%，而美国传媒产业产值多年来占GDP的比例都超过5%。在实力上，发达国家的传媒集团已经成为真正国际化的传媒集团，而我国的传媒集团一般只囿于省内发展，较少全国化成功的典范，更谈不上国际化。我国的传媒集团在总资产、媒体数量、广告收入上都与世界一流传媒集团存在量级上的巨大差距。

　　自1996年中国第一家报业集团广州日报报业集团挂牌以来，我国陆续成立了40多家报业集团、20多家广电集团、40多家出版集团和10多家发行集团，经过十几年的发展，中国的传媒集团虽然在规模上有所扩大，但仍然没有出现在量级上有质的飞跃的大型传媒集团，没有产生真正意义上的有影响力的世界一流传媒集团。

　　归根到底，在于体制上“跨地区、跨媒体、跨行业”的市场扩张需求仍然受到约束，这些传媒集团大多是行政力量推动的产物，而并非市场竞争的结果，内部管理、运行仍然保留着计划经济时代的印迹，资源优化配置目标并未实现。

　　面对新一轮的传媒业发展和改革，传媒集团的做大做强成为更加迫切的要求。以“政府主导、市场运作”的方式推动跨媒体、跨地区、跨行业的战略重组，开拓融资渠道，有利于突破地域壁垒和行政壁垒，打通产业链条，提高创新能力，降低运营成本，提高生产效率，培育统一开放、竞争有序的传媒市场。

　　1

　　在目前“跨区域”发展尚存政策壁垒的阶段，比较保守、磨合问题相对比较少的一种做大做强方式就是进行区域性的同质媒体整合。这是在报业集团跨区域发展的内在要求和现实监管仍有难度之间的一种温和的折中方式。在相近区域间进行同质媒体整合，即同城、同省、同地区的行业属性一致的传媒集团进行纵向整合，在大的行政区划范围内成立传媒集团。比如，在省域范围内将所有的报业集团整合在一起，成立一个大的报业集团。

　　以广东省为例，广东是传媒业非常发达的省份，报业集团实力较强。如果将南方报业传媒集团、广州日报报业集团、羊城晚报报业集团3个报业集团整合为一个省域的大型报业集团，以这3个报业集团现有的资产来看，仅将三大报业集团简单相加，资产和收入规模就已经达到100亿元。如果政策允许，将3个报业集团进行区域性整合，发挥3个报业集团的整合优势，将广告、发行资源进行优化配置和使用，依托广东本省，面向全国市场，要打造一个资产和销售收入超过百亿的一流传媒集团绝非梦想。

　　目前，国内区域性整合的成功案例也有不少。

　　(1)同区域大型报业集团收购兼并地级县(市)报。

　　在2003年报刊治理整顿中，中央规定保留下来的县(市)报可以由地市级党报或省级党报有偿兼并。根据中央和省委精神，浙江日报报业集团按照市场规律和服务地方的原则，在对省内9家县(市)报进行资产评估后，通过组建股份公司的形式，实现了有偿兼并。2004年1月1日，《瑞安日报》等9家县(市)报正式加盟浙报集团。6年来，9家县(市)报锐意改革，大胆实践，积极探索县(市)报公司化运作的发展思路，在办报和经营上都取得了显著的进步。去年，9家县(市)报营业总收入和总利润分别达到近2亿元和4000万元，比兼并第一年的2004年分别增长60%和70%。浙报集团2004年出资4041万元取得9家县(市)报51%的绝对控股权，6年来资产大幅增值，年投资回报率也达38.89%。

　　2003年，湖北日报报业集团现金出资1980万元，全资收购了原宜昌市委机关报《三峡晚报》，2008年在宜昌建设新的印务基地，该项目运作较为理想，2008年已有少许赢利。目前，已经在襄樊等地开始实施跨区域扩张。

　　(2)省级党报与地市党报联合创办地方版。

　　2008年3月，辽宁日报传媒集团与铁岭日报社签订协

　　议，《铁岭晚报》更名为《辽沈晚报·铁岭版》。《辽沈晚报》输出品牌、新闻资源、管理经验和模式、资金及人员合作出版、经营《辽沈晚报·铁岭版》。辽宁日报传媒集团与铁岭日报社战略合作的正式启动，首开省级报业集团与地市级报纸出版单位之间的优势互补、合作出版、合作经营的先河，也是省级晚报打造地方版的大胆尝试。与其他报社的地方版不同，《辽沈晚报》的所有地方版均由有正式刊号的地方报纸改名而来。

　　(3)省级党报和地市级报纸加盟合作。

　　2002年，宿迁日报社加盟新华日报报业集团，在新闻宣传、办报、物资、广告、印务、投资、发行等方面展开全方位合作，实现省级报业集团和市委机关报报业资源整合。

　　2010年6月1日，作为辽宁中部城市群的报业资源整合的最新成果，辽宁中部城市群报纸新闻资源共享平台在沈阳开通，包括《辽宁日报》在内的8家报社，实现了区域报业新闻资源整合，文字稿件、新闻图片、音视频新闻实现互换互用。新闻资源共享平台是由辽宁报业传媒集团组织实施，鞍山、抚顺、本溪、营口、阜新、辽阳、铁岭等7家城市日报、晚报参与的即时通讯平台。平台通过对多家报社新闻采编信息资源的整合、加工、挖掘，实现资源共享、报网互动、内容创新服务。该平台具有方便易用的新闻采集功能；灵活的信息审核发布功能；提供各类信息浏览、检索服务；严格的业务权限控制功能；新闻资源平台与各报采编业务系统及网站发布系统预留接口。通过新闻资源平台的建设，将实现辽宁中部城市多家报社新闻资源的一次生产、多次利用。

　　报业集团的区域性整合可以看做是同类媒体之间的优势叠加，有利于迅速扩大报业集团规模，并对重复配置的资源进行优化处理，大大提高资源使用效益。而且，由于行业属性相同，整合面临的磨合问题也会相对少很多，无论是市场扩张的需要还是行政力量的推动，都有其现实的可行性，是做大做强报业集团的重要方式之一。

　　跨媒体整合是最符合传媒集团概念的整合方式

　　2

　　另一种做大做强的途径是突破不同媒体行业间的界限，进行媒体间整合。主要是指在同区域内的广播、电视、报纸以及网络等不同媒体形态的传媒集团之间的整合。这种整合使不同媒体之间的优势得到互补，产生集电视、广播、报纸、网络等不同媒体的综合性媒体集团。

　　综观国外一流的传媒集团，绝大多数都是综合性的传媒集团，各种不同形态的媒体产品构成了整个集团的架构图。这种综合性的传媒集团，可以将资源优势发挥到最大化。只要有好的主题，就可以通过不同形态的载体将传播效果发挥到极致。同一个题材的内容，既可以有报纸、杂志专栏，也可以有广播、电视节目，既可以有主题电影，还可以衍生出周边产品。这类传媒集团由于媒体类别众多，涉足行业范围广泛，抗击市场风险的能力也更强。如果一个媒体行业市场萎缩，可以通过其他媒体产品进行弥补。从传媒业的发展趋势上看，在媒体融合不断加快步伐的大背景下，一个地区的不同媒体也会因为市场竞争的需要而不断走向融合。

　　2006年11月28日，成都市委、市政府促成成都日报报业集团和成都广电集团的合并，组建成立了中国首家涵盖报刊、广播、电视、网络等多种媒体形态的真正意义上的跨媒体经营整合传播平台——成都传媒集团。合并后的成都传媒集团拥有5报5刊、5个广播频道，9个电视频道，1家出版社和1个完全市场化运作的传媒公司等经营实体。以《成都日报》为核心，充分整合集团内部的各种资源，打破内部媒介间的屏障，将集团旗下报纸、广播、电视、有线网络、期刊、网站等媒体连动运作，降低集团的内容生产成本。成都日报报业集团2005年总资产为25亿元，总收入16亿元。合并后，2007年，在全国报业经营面临拐点的时刻，集团主营业务收入一举突破20亿元，同口径比较(拆分广电、报业)在全国媒体集团中增幅最高。集团的战略目标是在5年之后，在世界传媒领域占有一席之地。

　　可以说，要打造双超百亿的一流传媒集团在资金基础上完全不存在问题。但这类整合，由于媒体行业属性、行业发展规律的不同，可能需要较长的磨合期，在人才、体制等方面，会有更高的要求。

　　国内媒体间整合的例子还有很多，但具体实施效果还有待观察。

　　北有牡丹江新闻传媒集团，由原牡丹江广电集团与报业集团重组而来，拥有广播、电视、报纸、杂志、网站等多种媒体资源，产业涵盖影视制作、出版发行、网络传播及增值业务、广告、网站运营、传媒教育、文化旅游、快送和饮品等。

　　南有佛山传媒集团，横向上整合了全市的广播、电视、报纸、网络、期刊等媒体资源，纵向上整合了市、区(县)、镇三级媒体资源，“一横到边，一纵到底”，被称为跨媒体整合的“佛山模式”。整合后的佛山传媒集团发展势头强劲。2008年佛山传媒集团经济效益实现翻番，从5亿多元增长到11亿元；《佛山日报》经营收入1.3亿元，排在广东地级市报纸首位；《佛山电台》四套频率入选全国城市电台综合实力第一阵型，经营收入全省第二；佛山电视台经营收入排在珠三角城市电视台第三位。

　　媒体间的整合是将不同类别的媒体集团黏合成综合性的传媒集团，这是最符合一流传媒集团概念的整合方式。由于媒体种类齐全，传媒集团无论从规模还是效益上，都将会有质的飞跃。但由于政策环境和行业属性的差异，整合中也将面临不少兼容性问题。

　　突破省界的跨区域整合是具备实力的报业集团最迫切的发展需求

　　3

　　跨地区政策如果得到进一步明朗，不同区域间的媒体整合将成为可能。不同区域的传媒集团以资本为纽带，在媒体或传媒集团之间实现购并重组，整合各方优势资源，形成整体实力更强、市场占有率更高的媒体或大型传媒集团，这种整合方式最符合现代传媒集团发展的自发要求和市场规律。以资本为纽带的媒体整合和购并，不同于行政力量的简单捏合，是符合传媒市场发展规律的整合、具备市场竞争价值的整合，也必将在更加成熟的传媒竞争市场中获得更大的发展空间。

　　国内传媒集团跨区域整合也在进行不断的探索和尝试。比如，2007年，华闻传媒公司收购华商传媒31.25%的股权，合计持有华商传媒61.25%的股权，构成对华商传媒的绝对控制，大大增强了公司在传媒业务领域的实力和赢利能力、扩张了业务规模。同年，南方报业集团收购《云南信息报》，派出强大的采编和管理团队，新改版的《云南信息报》由南方报业传媒集团与云南出版集团公司联合打造。2009年6月下旬，北方联合出版传媒(集团)股份有限公司分别与天津出版总社、内蒙古新华发行集团股份有限公司签署了战略合作框架协议。国内首家跨地区大型出版传媒产业集团应运而生。业内人士评价，国有独资出版社、国有控股出版发行企业与出版上市公司首次实现跨地区合作，为天津出版总社、内蒙古新华发行集团利用北方联合出版传媒的上市公司平台实现间接上市创造了条件，也为北方联合出版传媒增添了新的发展机遇。这一事件在出版传媒业跨地区发展中具有标志性意义。

　　专业媒体系列化独辟了报业集团细分市场的成长蹊径

　　4

　　这种扩张模式是指同质媒体利用专业力量在不同区域内进行复制，从而做大做强。由于专业媒体相对而言区域属性不是太强，只要在市场竞争环境相近的区域内，一种模式的成功可以在不同的区域内进行复制。比如在报业经营趋紧的环境下，仍然做得风生水起的城市周报，以北京的《精品购物指南》和上海的《申江服务导报》为翘楚，在市场调研充分的前提下，在经济、文化、人口、环境相近的城市，可以复制周报的模式，在广告资源、发行网络上都可以进行跨地区的扩张。这些在各区域内发展起来的专业媒体，可以在做强之后，整合成一个专业类的媒体集团，这种专业类的媒体集团如果发展得好，可以将自己的不同媒介产品做成系列化，在细分市场上一枝独秀。

　　比如在女性读者中享有盛誉的《瑞丽》杂志，以期刊出版为龙头，同时开展网络、图书、无线移动等媒体的出版运营，兼营广告、发行、活动推广、模特经纪、电子商务等多项业务，已被认定为中国驰名商标。《瑞丽》坚守“实用的时尚”的品牌特色，拥有以《瑞丽服饰美容》、《瑞丽伊人风尚》、《瑞丽时尚先锋》、《瑞丽家居设计》等知名杂志为代表的期刊群，出版了中国发行总量最大、品种最丰富的系列时尚刊书瑞丽BOOK，打造出用户量、影响度和创新力均大大领先竞争对手的瑞丽新媒体瑞丽女性网，成功实现了平面媒体与电子新媒体的互动整合。2009年3月，瑞丽传媒集团正式推出高端实用型男性时尚杂志《男人风尚》，标志着瑞丽传媒集团的期刊出版业务又迈出了坚实的一步。

　　这一类扩张的重要优势在于，一旦一个模式成功，在相近的市场中，就能迅速展开复制，投入成本低、效益好，迅速做大。

　　多元化发展成为众多报业集团壮大实力的边缘突围之路

　　5

　　在目前的传媒政策与市场环境下，“三跨”中至少有两跨，即“跨地区”、“跨媒体”缺乏现实发展的基础。这使得传媒集团在市场区域和媒体种类上发展受限。目前，在报业竞争在全国范围内相对充分的情况下，各地报纸由于与当地行政管理部门的隶属关系，发展空间相对狭小，仅仅依靠自身报纸的力量来实现做大做强实属不易，必须另寻出路。利用报业资源进行跨行业扩张，成为报业集团发展中不得不做出的选择。通过报业跨行业的多元化经营，改善报业经营结构，增加新的经济增长点，提高市场竞争和防范风险的能力。

　　这一模式已经为多数传媒集团所接受。如浙报集团近几年在多元化经营上屡有斩获，得益于其以报为本、多元发展的产业布局。创新了传媒控制资本、资本壮大传媒的发展理念，以报业集团作为出资人，于2002年8月在全国首创报业集团有限公司，打破了阻碍媒体进入市场的体制障碍，使得媒体经营以企业法人的身份真正进入市场，独立经营，自我发展，大大激发了它们的微观活力和市场竞争能力，形成了以经营媒体为核心的报业发展产业布局和资本经营、房地产、高新技术三大投资重点。这几年，包括文化产业在内的多元投资已累计为浙报集团创造收益10亿多元。在近几年浙报集团每年3亿左右的利润总盘子中，多元投资贡献的利润已占2/3，有力地支撑了传媒主业的发展。

　　目前，国内报业集团的多元化经营都谋求布局和长远发展，是分散主业风险、优化报业集团经营结构、将报业集团做大做强的重要手段。但多元化是否是中国报业集团发展的出路？这仍然是一个值得探索的问题。浙报集团在前几年高速发展积累了一定的资金基础上，根据现实发展的需要，及时地调整了集团战略，对多元业务进行一定的收缩与调整，将自身的角色向“文化产业战略投资者”转变，实现从传统报业集团向科学发展的现代传媒集团的战略转型。

　　中国文化要“走出去”，必须培育在世界上有影响力的一流传媒集团，在世界上发出属于自己的声音。而随着媒体市场的不断发展，新闻出版资源将被重新调整和整合，行业界限、业态界限、地区界限乃至所有制界限将逐渐被打破，这是不可抗拒的市场规律和要求。