工业企业营销战略六大基础赢利模式解析

    摘要：如今工业企业也是一个需要营销来推广自己的公司，最好营销推广会使自己的企业盈利步伐加快，下面为大家解析一下工业企业营销战略六大基础赢利模式。

    如今工业企业也是一个需要营销来推广自己的公司，最好营销推广会使自己的企业盈利步伐加快，下面为大家解析一下工业企业营销战略六大基础赢利模式。

　　战略的世界中，本无任尔驰骋的宽广之路，走的人多了，自然就拥挤不堪，看似蓝海的赢利区，往往终将成为血本无归的红海迷途。蓝海，并不是无竞争的自由区，而是企业依靠自己的赢利模式而精巧构建的战略优势区。很多企业虽然也曾驶入蓝海区域，但总是被汹涌的波涛逼退，眼看着别人满载而归。身陷红海的工业企业，其根本原因有两点：第一，企业战略基础薄弱，没有形成持续的发展动力，只能随着机会之波飘荡沉浮。第二，脱离企业能力现状，急于抓住市场机会，一个企业同时运行着几种相互矛盾的经营战略，往往欲速不达。因此，叶敦明认为，红海、蓝海，只是结果，绝非原因，正所谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业赢利模式是因，它决定了企业经营的效力。

　　对于很多资源限制性工业企业而言，有六种基础赢利模式可供选择，它们分别是：产品金字塔模型、基础产品模型、多种成分模型、专业化利润模型、地区领先模型、售后利润模型。其实这些赢利模式大多都已经被工业企业自觉或者不自觉地运用着，而且，它们之间也没有好坏之分，只是适合不同企业的不同发展时期而已。之所以拿出来详细地加以解析和评说，用意在于帮助工业企业管理层养成良好的战略意识和经营耐心，只有具备了最为基本的生存能力，才谈得上放眼未来、持续发展。否则，胡乱碰对的赢利模式，即使有一个不错的开头，在经由市场变动的时候，还是会自乱阵营。

　　企业赢利模式被误解、误用的概率很高。首先，模式这两字，就容易让一些走捷径的企业照葫芦画瓢，结果就是千军万马抢过独木桥；其次，企业赢利模式是战略方向与战略执行合二为一的持续过程，在确定年度规划之后，必须经常性调整才可以与市场变化保持协调关系，而有些工业企业梦想着一劳永逸的赢利模式，结果就会弄巧成拙；最后，工业企业赢利模式是外在市场机会把握与内在经营管理的互动过程，剑走偏锋的做法导致竹篮打水一场空。再好的赢利模式也都是积少成多，从量变到质变的跨越，它需要持久关注的耐心、精细化管理的做法、稳定与变化的拿捏功夫。赢利模式是实业家的一盘大棋，轻率冒进的企业商人，切勿东施效颦。

　　企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。四要素包括：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围，欧美咨询专家和企业管理人士较为偏爱，它分别从外在市场（客户选择、价值获取）和内在管理（战略控制）两大块面，相互关联，易于理解和使用；五要素则包括：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家，赢利源与客户选择相近，赢利点与业务范围相近，赢利杠杆与价值获取相近，赢利屏障与战略控制相近，但相比之下，前者的视野都相对开阔一些，而且利润家还更上一层楼，强调人的因素的重要性。一般来说，赢利模式的构成可以用四要素来分解，而赢利模式确定之后的再检验，则可以用五要素来深入研判，叶敦明将在后续的赢利模式方面的文章再加以详解，此处不再提及。

　　赢利模式的四要素有必要加以简单的解释一下，以方便后续的六大赢利模式的深入探讨。第一，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润？第二，价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗？第三，战略控制。潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢？第四，业务范围。企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最佳客户，带来预期的高利润，并实现有序的战略控制呢？

　　赢利模式的四个要素，要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好，这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时，这四个要素要协调一致，相互促进，就像营销4P服从于品牌定位，企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。好啦，赢利模式的基本知识业已交代完毕，接下来就要揭开六大基础赢利模式的面纱了。

　　1、产品金字塔模型：上下通打，左右逢源

　　产品金字塔模型，是一个经典消费层次论的图形化，因为不同客户对产品的具体细节性能的需求差异，比如颜色、尺寸、价格、功能繁简等因素的偏好度，产品线就顺其自然地诞生了。从塔尖到塔底，客户群数量逐步加大，塔尖代表着高价位、小群体的高端消费，而塔底则是低价位、大群体的普及型消费。

　　不仅在工业行业，消费品行业也是普遍存在产品金字塔模型的，因为任何社会都是普通人群构成的，而且需要注意的是，所谓的消费档次并不一定跟收入档次完全匹配，只有需求才是真正的分界线。当然，完全理性消费不存在的，客户理性购买，在很大程度上都是自已以为的。这一点往往会被偷奸耍滑的销售高手所利用，给客户贴上精明购买的标签，却让他们买了不恰当的产品，这类高手在销售型企业依然拥有海阔天空。

　　在产品金字塔模型中，利润积聚在塔尖部分，最少量的产品却吸走了最大部分的利润，帕累托的80/20法则是最为形象的诠释。即使你是身处塔尖的幸运儿，也不能对塔底市场掉以轻心，塔尖市场树大招风，不知有多少同行朝思暮想，更有一些企业耐不住寂寞，像飞蛾扑火般发起一轮轮自杀式攻击。此时，主营高端产品的工业企业，也会祭起中低价大旗，把这些对手压制在他们的主战区，从而防止无端的战火蔓延到自己的领地，一道防火墙就此筑就。即使有“嗅嗅”、“匆匆”这样的精明小老鼠，也难有机会染指自己专属的香浓可口奶酪。

　　1990年2月，远东电缆的创始人蒋锡培自筹资金180万，当年销售收入462万元，2010年，远东电缆以113.6亿元的销售业绩位居中国500强企业的第495位，俨然成为中国民营企业的杰出代表。他们起家的产品主要以建筑、民用电缆等普通电缆为主，抓住了1990-2005年的国内建设的第一波高潮，广建销售渠道，利用品牌优势与竞争对手展开价格与品牌的双重竞争，短期内实现了翻番增长，销售额依据突破50亿。然而此时的远东电缆，产品结构与竞争对手相差无几，电缆行业竞争混乱，虽然销售规模上去了，但利润却不尽如人意。塔基市场厚实，但同质化程度高，从塔基向塔尖发展，成了远东电缆的重大战略决策。

　　技术升级带动产品结构升级，远东核心竞争力的产品为输变电电网用电缆、特种电缆等高技术产品，客户也变成了各大电站、电网、轨道交通等大客户。远东此时实行战略转移，将着重点放在这些大项目的招标采购上，远东进入了大客户营销的时代，仅2010年2月的一个风力项目订单就高达5.8亿元。远东电缆在光伏电缆、耐热铝合金导线、交联聚乙烯绝缘电力电缆、耐扭耐寒阻燃软电缆、核电站用电缆等产品方面，已经处于行业领先地位，形成了优势明显的塔尖市场。

　　远东电缆以塔基产品广建网络、做大销量，与竞争对手形成贴身肉搏战，很多实力不强的对手在此处就已经精疲力竭。在网络大销售有效牵制竞争对手的同时，远东电缆的塔尖产品则以直销为主，开发国家电网、国内重大项目工程等优质大客户，主要竞争对手则为国内外为数不多的高端企业。既有客观的现金流量，又有不菲的利润，远东电缆的战略选择开始变得从容不迫，他们一方面以规模压制低端对手的搅局，另一方面也用自己的核心产品奠定大客户营销的实力和地位。更为深远的是，他们开始尝试“实业+基金”的混合式经营方式，产业格局变得愈发开阔明朗。

　　2、基础产品模型：先予后取、细水长流

　　老鼠拖木掀、大头在后面，基础产品模型颇有点细水长流的味道。工业企业首先建立一个可以扩展的基础性产品架构，然后通过售后服务让客户持续购买该产品，或者该产品的派生产品。电梯是基础产品，电梯维护业务是后续产品；软件系统是基础产品，系统维护和升级是增值产品；净化水系统是基础产品，而化学处理药剂则是后续产品。

　　此种模型的关键点，就是如何建立最具潜力的基础产品，形成自己相对的“垄断优势”，以便带来源源不断的后续产品和服务的销售，薄利在前，厚利在后，玩的是“先舍后得”的持久战。

　　金融衍生产品最为丰富，基础产品与后续产品的组合变化无穷。一个看似普通的基础产品，其价值是建立与客户持续交易的基础平台，而衍生产品则是产生合理利润的不竭源泉

　　工商金融服务（B2B）是汇丰中国的主营业务，基础产品是银行账户服务，每家企业都需要一整套完备、周到的银行账户服务，以确保财务管理高效灵活、业务掌控稳健全面。这是一种简单的窗口式服务，可以赚取的利润微乎其微。

　　汇丰中国的后续产品丰富多样，主要包括：①贸易及供应链服务，提供重要文件的顺利处理，以及全程无所不在的财务支持；②资金管理，提供全国性、全系统的支付清算服务；③电子银行，分为电子账单、公司网上银行、财资网、电话银行等业务，快速安全；④投资理财，为企业度身订制投资理财方案，有效增加企业利润；⑤商业贷款，应收账款融资、贸易融资、定期贷款、账户透支和房屋贷款等商业贷款服务，为企业度身制定灵活融资方案，摆脱资金束缚；⑥国际银行服务，由超过8000名客户经理所建立的环球网络，在超过60个国家及地区获得汇丰的商业建议与金融支持。这些林林总总的后续产品，针对不同客户的需求，收费方式灵活多变，客户在得到个性化增值服务的时候，一般都不会对价格斤斤计较，汇丰中国的业务利润率自然就水涨船高。

　　汇丰银行(中国)有限公司推出的一个国际银行服务的细分项目—“汇丰工商金融专属客服服务”，它通过为本地企业和投资内地的港澳台企业客户配备专属的客户经理，充分利用汇丰在大中华区的服务平台，统一协调并满足其两岸三地的跨境金融需求，并为大中华地区日益繁荣的经贸活动提供更为高效、便捷的金融支持。三个地方，一个统一交易平台，“金融专属客服”这个后续产品，确实为不少企业带来了巨大的便利性。

　　3、多种成分模型：采购与销售的多渠道合作

　　同样的产品，但在不同场合的价值就会差别很大。一个沙漠里饥渴难耐的人，身上携带的金银细软哪里抵得上一箪食、一瓢饮呢？但是身处都市的人们，就会把金钱看成是至高无上的神物。物还是那个物，只因场合不同，其价值就会变动。

　　日常生活中，可口可乐是最为常见的产品。超市的价格可能最为便宜，满货架的产品触手可及，促销活动频繁发生。街角小店的价格就会贵上一些，因为它提供了更多的便利。而地铁的自动售货机、麦当劳餐厅的价格还会高上一成，在你选择不多、或者压根别无选择的时候，价格因素就会退居二线了，解渴才是硬道理。而酒吧里呢，一听可口可乐，就意味着你有享受斯地的权利，价格自然不菲。

　　工业品行业里，同样的产品在不同场合的售价也存在着明显差异。同样的核心部件或者成品，如果以OEM方式出售，价格就很普通，而若是以品牌的方式销售，价格就能上扬不少。更有甚者，如果把产品拆分作为维修部件出售，价格就会翻上一番。工业品销售渠道的不同，价格也有一定的差别。直销的服务质量较高，利润相对也高出一截。大户经销商的议价能力强，厂家利润就会薄不少。但走量较快，而小型经销商议价能力弱、走量较少，厂家的利润就会高出一些，但后续的维护服务成本则会抵消不少。还有一些代理商，他们主要提供客户线索和客情推动作用，只拿取佣金，厂家的销售成本较低，但销量没有任何保障，只能作为预算外的“惊喜”。

　　多种成分系统模型，既可以应用到一个产品、多个场合、多种交易方式，这是以一个工业企业为中心的多渠道销售方式。多种成分系统模型，也可以反过来用多种采购渠道分布上，在一些高度发达的加工制造行业中，比如重工（日立建机）、汽车（江淮汽车）、电子电气（ABB）和机械行业（三一重工），及时供货成了生产效率、成本控制的重要手段，供应商的加工厂要与某个大型工业企业在一个城市甚至一个工业园区，这家龙头型工业企业主要负责品牌运营、总装、销售和售后服务，而零部件的生产和研发，则完全交由战略合作供应商。这种“总分总”模式，形成了一条分工明确的产业链，是工业企业走向国际市场的重要支撑力量。

　　4、专业化利润模型：树大根深，独木成林

　　不少工业企业在创业初期都具备技术、客户群等某个面的专长，而且此方面的专业人才也是公司管理的显著长板。扎下根之后，企业就会经历一段高速成长的岁月，业务经营范围也多次扩张，从专一化发展到相对多角度、多元化经营，团队的专长能力就会捉襟见肘。销售收入在增加的同时，利润率反倒走着下坡路。当行业内部人士在评价这家企业的时候，就会轻声叹一口气：可惜了，当初紧握的拳头，现在变得松散而无力，一个专长人士变成了万金油。

　　从收到放，专长型小企业变得臃肿，活力的丧失意味着利润的下滑。回归专业化是必由之路，而客户群的收缩是最为重要的一步。EDS公司，是一家全球信息业领先型公司，十多年叱咤全球，后来被HP收购。半世纪以前，EDS创立信息技术外包产业。今日，EDS作为HP的业务团队之一，为全球的客户提供全方位的信息技术与业务流程外包服务，其客户主要分布于制造、金融服务、保健、通讯、能源、运输、消费性及零售产业和政府机构等多个行业。

　　不在四处出击的EDS公司，采用了序列专业化运营方式，在强手如林的信息咨询业重振旗鼓，建立了拥有自己专业和特色的专业化队伍，然后将这种技术专长传递到计算机系统服务领域中。专业化的做法，焕发了这个年过半百公司的青春活力，现在他们又与蓝色巨人IBM平起平坐了。

　　“身为客户最信赖的企业盟友，EDS, an HP company 给予最佳的解决方案，让企业主管的信息投资能获得最大回报值。我们丰富的专业知识能提供创新的想法，让客户提升生产力和安全措施。因为我们言出并行，客户不但和顾客建立深厚的关系，更能在利润上获得成长，在市场上取得胜利”，这一长段话，就是取自EDS网站中的自我评价。战线收缩之后的EDS，创新地推出了一列IT系统服务项目，包括应用系统的开发与维护、业务流程外包、及基础建设，其基础建设包含桌上型系统服务、主机代管、储存及网络管理服务。高质量、低成本的服务方式，EDS的客户就能够快速地响应市场的改变并增加他们竞争力。

　　无独有偶，ABB也是专业化利润模型的受益者。ABB集团的每一家分支企业都非常专业化，只向有限的客户提供专业化服务。每家分公司都能在自己的领域取得强大的经济优势，最低的成本、最高的质量、最快的反应，做自己擅长的事情自然就能获取厚利。一家家专业化公司，被ABB集团整合成了全球专业化网络，客户可以在这里获得最全的产品系列、最专业的技术和服务，ABB的全球发展得益于根系的强壮。

　　5、地区领先模型：宁为鸡头，不做凤尾

　　在消费品行业里，地区领先是一种较为常见的经营战略。比如家电流通业巨头国美，他们重新装修改造一线城市的老门店，继而在北京、上海等重点城市开设更为密集的网点，然后再深度布局一些二线城市（比如合肥）。国美的一、二线城市的“深沟高墙”战略，一则是对抗苏宁这样的重量级对手，二则是区域市场的消费力巨大，三则是提防京东商城这样的网销杀手。

　　2010年7月，海尔电器接手总销售规模突破450亿元、拥有网点超过6000家的日日顺电器连锁，其今后的主营业务也将从此前的洗衣机、电热水器等白色家电业务转为三四级市场的家电分销。更重要的是，“日日顺“正在成为开放的商业平台，包括美国惠普、GE、摩托罗拉等在内的多家跨国公司已将其在中国三四级市场的分销交给了“日日顺”。如今，“日日顺”电器连锁已将发展目标瞄向“国内第一电器销售服务平台”。海尔日日顺走的是区域差异化之路，抢在国美苏宁酣战一、二线市场的契机，顺着家电下乡的东风，布局三、四级市场的自控通路战略是理所当然之举。

　　优衣库、星巴克咖啡都是地区领先型战略的奉行者。抢占国内一级市场，重兵布阵，取得市场的广泛认知，并为自己的品牌建立强大的防御工事。地区领先型企业，要选择足够大的目标市场，而且自己的品牌张力和运营实力都能匹配，精耕细作的区域化战略，在经历了初始期的高成本之后，逐渐步入到成本降低、品牌提升、销量持续增长、利润越来越高的良性循环。

　　工业品行业中，区域领先型战略应用的不多，虽然很多公司采用的区域分公司的深度分销方式，但只停留在管理层面，本地化制造、仓储物流、售后基地等问题还难以跟上。然而，以正泰电工为代表的行业领导型企业，已经着手推行区域渗透营销From EMKT.com.cn。2010年上半年度，“房产新政”的颁发给处于下游产业的电工行业带来了一定的不利影响。在各区域代理商和代表处的协同努力下，通过实施“3A计划”、“差异性市场扶持”、“创新型新品推广/促销活动”等一系列营销举措的实施，正泰电工取得了同比增长48%的喜人业绩，新品销售率达25%，新增分销网络2800家，各项核心数据均超预定指标。

　　特别值得关注的是，浙江、江苏、安徽、东北等核心区域均保持高幅增长的趋势，边远区域新疆、陕西、云南、贵州等潜力性市场也呈现出一片新气象，取得了突破式发展。正泰电工将继续以多渠道推广、多品类推广、渠道纵深推进为核心策略，掌控核心市场，规范市场竞争秩序，全面提升中心城市的中心市场影响力。强龙不压地头蛇，正泰电器一方面要以强龙的姿态扫清“地方军阀”的大反攻，而另一方面则要以地头蛇的地利人和抗击施耐德、ABB、西门子和GE等国际巨头的压迫式打击。

　　6、售后利润模型：天下没有免费的午餐

　　讲起售后服务，每个人在生活中都有体验。夏天里，一台空调坏了，你急吼吼地打电话给某个售后服务中心，好不容易盼来了维修师傅，开口就是好几百元维修费。价格不合理，你抱怨着，最终还得就范，毕竟抗不过高温，而且你也不懂技术，更不懂配件的价格了。开车的人都知道，若是把一台车拆散卖零部件，价格至少是整车的两倍。所以，4S店的赢利模式就是卖整车可以不赚钱，但保养和维修就不客气了。某种意义上讲，售后服务就像医院，你没有讨价还价的权利。

　　产品价格竞争白热化的当下，很多工业企业都会主动牺牲产品销售利润，让客户用相对较低的成本购买到产品，然后通过售后服务慢慢赚回利润。天下没有免费的午餐，只不过让你觉得是免费而已。当然，这也促进了客户的购买欲望，毕竟一次性支付的价格不高，自己可以承受，而后续的售后服务费用也是分期支付，每一次都不觉得有多高。

　　售后服务利润模型与基础产品模型较为相似，但两者存在本质差别。因为售后服务模型中，一家工业企业即使不销售基础产品，照样可以提供通过售后服务赚取可观利润。比如金仕顿虽然不生产销售计算机产品，但他们却通过出售U盘赚取很高的利润。

　　通用电气就极好地应用了售后利润模型，他们的航空发动机和内燃机事业部早已火热地开展了售后维修服务和融资业务，客户可以在产品之外得到更多的附加价值，通用电气也乐得收获更多的售后利润。这方面的高手还有波音飞机，买飞机只是赚钱的开始，培训维修师、提供维修配件则是一块更大的金矿。一架飞机的有效飞行寿命中，售后总成本不比飞机售价低多少，但利润却高出很多。

　　六种基础赢利模型，叶敦明已经为您逐一介绍了，当然，赢利模型还有很多，这六种只是较为常见而已。再往细节处探寻一下，你还可以发现：这六种基础赢利模型可以分为三组。第一组，包括产品金字塔模型和基础产品模型，赢利源落在产品本身；第二组，包括多种成分模型和地区领先模型，赢利源的落脚处改为渠道，从产品本身价值到销售增值，工业企业的赢利能力向上提高一个台阶；第三组，包括专业化利润模型和售后利润模型，靠着自己的特长赚钱，智慧的力量才得以体现，这也给工业企业开辟了另外一种发展之路，以专业对抗规模，走自己的能力差异化之路。叶敦明认为，本文所列举的六种基础赢利模式很值得国内工业企业仔细研究，因为在优秀的赢利模式中，产品只是一个重要的载体，利润的大戏还得看你能不能玩得转、耍的开。

　　国内的工业企业，大多数信奉规模经济，做大之后再做强，是他们发展的内在逻辑。而这种逻辑却遭到了经济形势多变、国际对手贴身竞争、客户购买求新求变等因素的严峻挑战，只有做强、才能做大，内在质量为中心、赚取利润为导向的新型发展理念，开始为很多优秀工业企业所接受。工业企业必须要从制造的狭窄意识圈中走出来，为自己勾画最为合适的赢利模式，强化企业发展的根基。树大源于根深，枝繁才能叶茂，赢利模式决定了企业的生存力。