王老吉商标折射医药企业多元化

　　广药集团与广东加多宝集团的“王老吉”商标之争，不知不觉都持续了两年之久。而在商标之争的背后，其实是一个药企多元化的问题。

　　近年来，随着国内市场的持续发展和投资热，也由于本药物制度实施以来，药品价格大幅降低、毛利率下降，药企要开辟毛利率较高的新业务，因此很多药企纷纷开启多元化战略。从目前来看，开展的企业多，但获得比较大成功的少。

　　尽管各方对于药企多元化战略存有争议，但是笔者以为，面对繁荣发展体量巨大的中国市场，药企进行多元化具有其合理性，是大势所趋，现在不是要不要多元化的问题，而是怎么多元化和如何获得多元化成功的问题。

　　且不论商标战的结果和是非，广药集团将王老吉商标租借给广东加多宝，从而使王老吉品牌在短短几年间由一个日渐没落的地方传统医药品牌一跃成为有全国影响力的饮料品牌，这也是药企多元化的一个经典案例，王老吉的成功可以给药企多元化战略提供参考和借鉴。

　　首先，引入经验丰富的合作伙伴，并通过合作模式的建立调动其投入的积极性。广药集团通过商标租借的方式将王老吉商标租借给广东加多宝集团，而加多宝集团作为一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业，营销的营销经验丰富。加多宝弥补了广药集团消费品经验不足的短板。而后数年，加多宝不仅在生产基地建设上不惜血本，在营销方面更是投入巨资展开了眼花缭乱的行动：电视广告、户外平面广告、冠名各类比赛、组织各种活动，甚至数次动用网络推手，巧妙利用捐款、非典等热点事件配合宣传几乎无所不用。

　　其次，谋定而后动重视品牌营销。在品牌方面，加多宝对传统的王老吉进行改造，将其定位由在药店销售的“药”改为销售渠道广泛的“可降火的功能性饮料”，准确的定位既避免了消费者“是药三分毒”的顾虑，也开创了一个新的品类，使王老吉品牌的快速崛起成为可能。这也是传统药企所不擅长的，如果品牌没有准确和独特的定位，诉求点太多，这必然面临同质化的市场竞争，市场辨识度低，成功的可能性也大大降低。

　　再次，渠道为王，决胜终端。加多宝集团在渠道减少方面不遗余力，甚至堪称疯狂。在2008年以后，王老吉似乎无处不在，路边小店是王老吉的背景板的招牌，超市里王老吉更是处处可见甚至是餐厅里的餐巾纸和牙签筒都是王老吉的形象广告，这种情况即便在二三线城市，也比较普遍。据媒体报道，一位曾经为加多宝做消费者促销的广告公司员工这样形容它：加多宝对终端促销的要求很高，每平方米接近100元的材料被用作墙纸贴满了整个活动场地，宣传画的造价基本上也是以五位数计算，堆头的造型更是出手豪气，感觉加多宝“有花不完的钱”。与此同时，加多宝建立了庞大和臃肿的销售团队。尽管疯狂的扩张步伐大大降低了加多宝的毛利率，但是却能迅速做大市场，将王老吉在品牌方面形成的影响力最大程度变现。

　　以上是成功的方面，但是遗憾的是，由于各种原因广药集团和加多宝始终没有形成很好的利益分配机制，以致引发如今的商标战，并直接影响到双方的决策，这不利于王老吉品牌的长远发展。如何建立可持续的合作模式是有志于实施多元化战略的药企在引入合作伙伴的时候不得不考虑的问题。

　　传统药企在品牌和营销方面的经验相对欠缺，再进入新的领域之后还会面临很多实际问题比如持续资金投入，专业人才，渠道资源等，因此药企的多元化战略不宜同时全面展开。可以先集中优势资源做好一个细分领域，获得一定成功以后再借助此前积累的成功经验和渠道资源进行新的拓展，这样获得成功的概率更高。云南白药集团在云南白药牙膏获得成功以后又推出了洗护发产品，基本就是这样的思路。

　　但是，药企需要明白，与其他企业相比，药企的优势还是在于其研发实力和信任度，药企应该加强研发能力，在产品效力方面拔得头筹，这样更有可能成功，如果过分相信品牌的价值，对原品牌进行无序的扩展，冒然进入关联度低的领域，则面临更大的风险。

　　另外，借助资本对资源进行整合，强化品牌效应，可以在多元化的路上走的更远。