中国互联网隐现新格局：3L vs BAT

　　最近互联网界很是热闹，新浪微博、猎豹、聚美优品相继IPO，后面还有京东、阿里等一大串在排队等待;BAT三巨头百度、阿里、腾讯轮番大举收购。中国互联网似乎正在走向寡头垄断的格局，有人担心将来只有BAT三个阵营。未来会不会这么残酷?未必!梳理当下互联网的竞争图谱发现，“3L”的隐性阵营值得注意，并有形成“3L vs. BAT”的苗头。

　　何为“3L”?即360、雷军系(L)、乐视(L)、刘强东的京东(L)，“3L vs. BAT”是过去曾出现的Table(腾讯、阿里、百度、小米、360)局的升级版。互联网向来是动态的，一轮喧嚣后就会格局渐变。BAT以搜索、电商、社交为入口并购、投资，合纵连横，但想一口吞下中国互联网是不可能完成的任务，“3L”就是BAT阴影下成长起来的二线选手，正寻找机会上位、与BAT赛跑。

　　得出这个结论并非臆想。互联网行业一直存在着三股力量：一是所谓的BAT三巨头，过去井水不犯河水，如今各个地盘交叉在一起，竞争已刺刀见红;二是在单一领域有优势和积累的企业，这个名单就很长了，视频、电商、生活服务、旅游一票，但经过去年到现在的一通乱吃，收编站队已基本完成;最后一类就是“夹生层”，也可以说是“准巨头”，“3L”就归属于这一类，它们也是当下互联网圈里最大的变量。

　　“3L”实力大比拼

　　做单一应用的不如做平台的，做平台的不如玩生态的，这在当下越来越正确。要想具备与BAT分庭抗礼的能力，必然是做生态的公司，“3L”们一个共同的特征就是在生态布局上下功夫，领导者相对一众被收购的选手们更有格局观。

　　观察360、乐视、小米、京东等的玩法就能窥见一斑。这几家公司都保持了相对独立的发展，有自己的盘算，不会轻易站队到BAT任何一方，因为它们有更大的野心，要跟BAT掰掰手腕。下面不妨对“3L”各家实力剖析一下。

　　360靠贩卖流量做生意，被残酷孤立后缺席了大的格局之争，但通过“安全 浏览器 搜索”的三级火箭模式，也在培养用户体系和用户习惯。虽然最近周鸿祎对外宣称，自己将不会和巨头死扛，但是，这样一个懂得“求静”的周鸿祎，比“遇佛杀佛”的周鸿祎更加可怕。除了三级火箭之外，可以肯定，360将会围绕安全和移动大做文章。一方面通过增高安全领域的竞争壁垒，不断打牢、扩大自身的根据地，从PC安全、手机安全向儿童安全、健康安全、食品安全等更细分的领域进行复制;另一方面则通过在360手机助手、移动搜索的发力，在移动入口方面占据一席之地。

　　同样是湖北人，但是雷军这两年势头甚至比周鸿祎还猛。小米2012年含税销售收入126.5亿人民币;2013年316亿，其中销售手机1870万台;2014年预计销售手机数量4000万台，总销售收入800亿人民币以上。这些简单有力的数字，已经足够说明问题。然而，比数字更恐怖的是，小米重新定义了产品、用户和销售。小米的战略是在移动端快速获取用户，并试图把用户变成粉丝，从而分羹粉丝经济。具体实践上，小米先是进行横向产品线扩张，从手机、盒子、路由器、智能电视到新发布的平板电脑，但近期发现内容和应用是短板，仅有硬件不够安全，也不是一个闭环的生态，所以开始入股迅雷、联姻搜狗，并经营小米应用商店，借鉴乐视开始进行垂直产业链整合。

　　同样春风得意的是刘强东。其不仅成功牵手奶茶MM，而且一手打造的京东，也将于今晚上市，估值预估高达200多亿美元。实际上，京东本质上是一家零售公司，因此京东除了非常重视供应链管理之外，经过多年的积累，自建物流也成为了它的王牌杀手锏。在具体的业务上，京东由单一品类电商成功拓展为全品类电商生态链上的整合，并逐步扩展到O2O、互联网金融、智能硬件等多个热门领域，但能否坚持独立发展、不为BAT所吞噬也要看刘强东对格局观的坚持。

　　虽然，其它三家都在各自的核心领域有着极大的话语权甚至是绝对的领先优势，但是在3L里成长速度最快的非乐视莫属，也最值得被研究。乐视最早提出生态战略，从平台、内容、智能终端到应用，实现了全产业链覆盖和全用户运营的贯通。虽然前两年乐视一直比较低调，但近来被更多懂行的业内人士所关注，从增长潜力看已处于快速的爬坡阶段。第三方数据调研机构奥维咨询(AVC)发布的最新监测报告显示，2014年第一季度，乐视TV超级电视在全行业连续3个月(Q1)保持线上销量排名第一。其中，超级电视1月占比14%，2月占比20%，3月占比23%，线上销量占比持续攀升，Q1总占比19%，市场份额超过3S(索尼、夏普、三星)三大洋品牌线上份额总和。这意味着，网购每5台电视，就有一台是超级电视。从最近艾瑞2014年Q1网络广告TOP15榜单看，乐视网以143%的增速位列全行业第一，规模上排在第12位、超越了网易、凤凰等老牌门户。而艾瑞IUT最新发布的数据报告显示，3月31日至4月6日，乐视商城周覆盖人数达918.1万人，超越一号店、国美、当当，在中国前十大B2C电商网站中位列第7位。值得一提的是，时下最为火爆的张艺谋电影《归来》，就出自于2014年将冲入电影行业三甲的乐视影业---这一乐视生态在“平台 内容 终端 应用”中内容环上的布局。乐视在2C和2B的业务上呈现出了协同高速增长。

　　实际上，除了单打独斗之外，“3L”间也可能联手。最近坊间就在传360和乐视会不会走到一起。起因是360通过一家关联公司，认购了乐视网的增发股权。这或许是“3L”间找伴儿联合对抗BAT的一种暂时的联盟关系，因为BAT过于强大，“3L”绑在一起才能更容易保持平衡。

　　“3L”能打赢BAT吗?

　　客观地说，以目前3L所取得的成绩冲击BAT，并改变互联网格局还有点早，毕竟两个阵营的体量相差太大。比如，小米现阶段还停留在从横向拓展硬件产品线到开始尝试进行垂直产业链布局的阶段，终端覆盖也就几千万，应用生态还是短板;乐视垂直产业链的整合生态是完善了，但也仅是从一张完整的拼图战略走向孵化和成长期;360和京东的江湖地位有了，但业务模式过于局限和单一，缺乏更为宏大的布局。

　　尽管如此，3L所代表的互联网新生力量所具备的冲击动能，却是任何人都不能忽视的，中国互联网格局松动已经出现端倪。乐视贾跃亭在前不久发布4K超极电视X50 Air时就在强调“这次发布的是Le4K生态系统”，并谈到“以生态的眼观、践行新经济理念，垂直产业链整合所释放出来的能量，绝对是不可估量的”。

　　进行这样的推测，需要搞清楚互联网未来的几个主战场。因为决定胜负的是未来，而非当下。未来，比PC、移动互联网更大的一个地盘是什么?是家庭互联网乃至物联网，在这个阵地上，还没有巨头，BAT也仅仅是零散的布局，更有甚者诸如腾讯几乎没有涉及。百度推智能硬件联盟，阿里云、阿里TV和创维等眉来眼去，以及阿里最近入驻文化中国，收购华数部分股权和投资优酷土豆的视频资产，试水盒子、路由器等产品，也是在“借鉴”乐视生态的玩法。

　　为什么包括BAT和“3L”在内的大佬、准大佬们都一窝蜂地闯进来了?原因很简单，这个市场是将手机、Pad、电脑、电视四屏合一，并围绕着用户需求组合在一起的系统，单单是互联网电视未来可能浮出来的市场容量和营销价值，就是一个天文数字，更甭提可以延伸出来的多样化的业务模式。这个领域未来谁有话语权?乐视算一个，小米算一个，当然不排除BAT以资本的力量后发先至。

　　乐视最喜欢拿“平台 内容 终端 应用”4大板块说事儿，进而诠释什么是垂直产业链整合，当然的确也有斩获。比如终端上，乐视TV超级电视一季度跃居线上智能电视销量第一，喊出了2014年150万台的口号，盒子、音响等更丰富的产品组合逐步丰满;内容上成立乐视影业，《归来》之后、还有《老男孩》、《敢死队3》、《小时代3》、《太平轮》等作品发行，2014年目标票房高达30亿元，乐视网电影频道并借机开始承担起互联网第一电影营销平台的角色。同时，乐视网收购了花儿影视，郑晓龙周迅版的《红高粱》以及《甄嬛传》姊妹篇《芈月传》等大招将延续乐视网的热播剧版权和自制优势，并进行更多的衍生品开发。

　　乐视这么折腾?看得出来是有自己的一套新经济理论的。这一理论概括起来，就是以生态战略为指向，进行视频行业的深度垂直产业链整合，发挥每一个节点价值，在每一个环节中为上下游参与者提供价值增益，并在关联的细分行业不断的进行样本复制;同时，从以内容、产品为核心的运营思路，转移到以用户运营为核心，让广大用户既成为受益者，更成为参与者，从而实现互联网时代的众包、众创。最终，不断进行颠覆创新。

　　格局变数看3L走向

　　互联网本身就是一个难以“统治”长久的市场，创新和变数总是存在，所以即使是BAT也活得如履薄冰。这也是为什么连马化腾都要感慨，“巨人倒下时，身体还是暖和的”、“想起来如果没有微信，会后怕得一身冷汗”。

　　如果把历史周期拉长，那么BAT一成不变的格局会被打破，就像当年盛大举牌要收购新浪，分众江南春在行业里一呼百应，如今已经黯然淡去。类似的人物还有张朝阳、陈天桥、史玉柱等。

　　“3L”打出的“枪挑一直线”的牌，BAT“棍扫一大片”的玩法能否接招、破解?“3L vs. BAT”的玄机和变数也在于此。卧榻之下岂容他人鼾睡，BAT中各家的“补课”和收购动作，目的就是扼杀“3L”的成长，但3L们以战略的勤奋包抄走了另一条路。

　　BAT起初是明显的以资本吞噬带动横向整合。而360的“安全 浏览器 搜索”的三级火箭模式，小米围绕屌丝需求的粉丝经济拓展模式，乐视的“平台 内容 终端 应用”垂直产业链整合模式，京东注重‘数据流、资金流、物流’的三流延伸模式，3L们一旦在核心产业链的上下游中形成控制力，就可以在每一个节点中获取巨大的商业利益，颠覆或重构就成为可能。

　　雷军的名言“不要以战术的勤奋掩盖战略的懒惰”可谓是对BAT阵营敲响的警钟。所以即使是阿里，也开始在战略层面借鉴乐视，从其对文化中国、华数、优酷的拼盘，就可以看出明显的产业链垂直整合的痕迹，但简单粗暴的资本并购产生的问题是如何有效、无缝的进行业务协同?“SMG 百视通 风行”当年也雄赳赳，结果却是式微;盛大 KU6的散伙，则已成为了前车之鉴。

　　成败走向涉及到一个时间窗口的问题。BAT笼罩下松动的契机在哪里?移动互联网、家庭互联网时代的到来，改变了行业竞争模式，新经济的产业革命者不声不响地搭起了生态系统这么一个巨大的架构，在垂直产业链整合道路上越走越远，并开始形成规模。一旦形成规模性优势，3L们不仅不需要找“干爹”，自己就要当“干爹”，让别人来依附。真有这么一天的时候，BAT围起来的“护城河”就有可能被打破缺口。

　　从最开始的BAT，到后来的TABLE、以及周鸿祎嘴里的ATM，再到如今可能出现的“3L vs. BAT”，可以看出互联网江湖没有永远的王者，“变化”成为了这个江湖上唯一不变的特点。谁能够顺时代而为、以战略制胜，谁才有可能站在浪潮之巅。

　　贾跃亭“未来行业的发展我们认为是一个生态系统对生态系统的竞争，或者是链条对链条的竞争，而不是像工业时代下、点对点的竞争，因为谁的生态系统能够打造得更加极致，才能够提供更好的用户体验，也才能够更好的满足用户的需求。”这绝不是空谈，而是3L们正在践行的实战。更多广告行业观点请继续关注媒体资源网。