文案：新老产品如何“和睦”共存

　　在总部2月底的市场例会上，A省办事处主任张全正式接到通知，公司一种新的保健食品宣琪（化名）品牌即将投放其所在市场。这对刚刚过完35岁生日的他来讲，与其说是一个机会，不如说是个挑战。

　　拥有6000多万人口的A省在公司的历史上曾经创造了乐泰（化名）品牌保健食品年销售过亿元的记录，一度在全国20多个省级市场中排名第三。张全一年前接手时，A市场年销售仅维持在3000万左右的水平。按照总部给予的差价政策，这个销量对于全省11个分公司近200号人的队伍来说，也就是勉强够基本工资和销售费用。另外，由于竞争激烈，市场整体差价缩小，经销商和终端的利润也一再变薄，对公司的忠诚度开始降低。所以，大家都盼望公司赶快推出新产品，好再一次创造出市场奇迹，让瘪了几年的腰包鼓一鼓。现在新产品真的来了，张全却感到并没有先前估计的那么乐观。

　　首先，宣琪的目标消费群与乐泰截然不同（总部明确规定两种产品的市场费用要严格分开）。张全的市场感觉告诉他，此市场环境已非当年销售过亿的彼市场环境了，宣琪很难再创造出乐泰的历史记录。

　　其次，由于宣琪的市场政策明显优于乐泰，继续采用现在的销售模式会存在很大问题。目前，销售队伍直接管理着各级经销商和终端。有时为了扩大销量，销售人员还可以直接进行销售。地面的宣传也依靠这些人来做。市场看上去做得很透，对终端抓得很紧，但其实造成了很多潜在的隐患，例如公司和经销商进行隐性价格竞争，公司直接面对的经销商和终端数量太多，应收账款大量沉淀等。如果再采用这种模式销售宣琪，不仅会重复历史问题，而且很可能连现在的乐泰销售量都不能保证。因为经销商为了套利，会把乐泰的销售回款当作宣琪的回款打回来（反正老产品的历史账目问题一大堆）。这种手法也会存在于销售人员身上。

　　再次，宣琪采用经销商代理制也存在问题。因为A省的经销商规模都不大，没有辐射全省的能力。若全部依靠这些经销商铺货，宣琪的市场推进速度可就慢了，而且也很难达到乐泰品牌现有的覆盖面。另外，代理制对于现有销售队伍的士气也是一个极大的挫伤，因为如果没有新的产品来支撑现有销售网络，那么这个自建的网络迟早会破裂，留下一屁股呆死账，这样，新产品没有做起来，老产品也死了。

　　最后，总部提供给A省宣琪的超前投入是10万元，同时市场开发前3个月的销售收入可以全部用于下个月的滚动投入，从第四个月开始向总部还款。10万元对于一个省级电视台来说，顶多也就是20次的10秒广告。相比A省乐泰淡季20万元、旺季80万元的月广告费，这点市场开发费用确实不好操作。

　　每个市场在新产品推广时都需要妥善处理与老产品的关系问题。如何在保证老产品销售稳定的情况下，成功推进新产品的销售，实现鱼和熊掌兼得？蜥蜴团队三位老总如是说……

　　3月初的全省市场动员会上，宣琪市场推广方案必须要公布，张全不能辜负市场上近200个兄弟的希望。他也知道，去年A省的市场业绩并没有很大起色，如果今年在新产品上不能冲一把，那明年自己可能就不知道到哪里去了。

　　每个市场在新产品推广时都需要妥善处理与老产品的关系问题。如果你是张全，该如何考虑宣琪与乐泰的市场共存，如何在保证乐泰销售稳定的情况下，成功推进宣琪的销售，实现鱼和熊掌兼得？

　　嘉宾简介

　　覃启舟蜥蜴团队首席策划，普华克顿营销顾问有限公司董事总经理。拥有非凡的市场洞察力及丰富的全国市场推广经验

　　王可任蜥蜴团队上海福布斯营销策划咨询有限公司副总经理兼渠道总监。曾在杭州成功运作“旗人减肥套盒”、“联邦减肥朵朵粑”、“清华清茶”、“回春花通秘茶”等产品。开罗蜥蜴团队客户及市场总监，资深广告策划人，9年广告、行销、传播行业经历，成功为新维康、同生、康星等30多个品牌提供过服务。

　　风口浪尖，鱼和熊掌如何兼得？

　　一、成立两个项目部，新旧产品业务分开运作主持人：乐泰曾经有过辉煌，但现阶段毋庸置疑已进入衰退期。市场中暴露的问题也很突出，有的问题还存在着极大的隐患。宣琪启动资金又少，可以说，张全正处在老产品已经衰退、新产品未来难于确定的产品断层期，走在风口浪尖的张全，如何解决这些长时间积攒下来的难题？如何运作才能不负众望，实现鱼和熊掌兼得呢？

　　覃启舟：张全遇到的问题有许多可说是积重难返。我想从以下两方面先谈谈：

　　（1）从产品角度说，乐泰在A省曾做到年销售额过亿，说明它在A省肯定是有一定影响力的。去年销售仍能维持在3000万左右，市场基础还是不错的。

　　（2）销售政策及渠道管理问题。乐泰的问题虽然错综复杂，从案例来看，首要的问题是在销售队伍及经销商的管理上。乐泰有成熟的渠道，但非常不健康，问题百出。许多产品都是成于营销，败于管理。蜥蜴团队内部现在最流行的词是：CONTROL，也就是控制的意思。在对市场的发展态势上，我们一定要CONTROL！案例中，销售人员可以直接进行销售，造成了很多潜在的隐患，例如公司和经销商进行隐性价格竞争、公司直接面对的经销商和终端数量太多、应收账款大量沉淀等问题，可以看出，销售队伍管理及销售政策制定都是有很大漏洞的，这个问题如不能彻底解决，只会加速乐泰的衰退。

　　销售队伍虽然有问题但毕竟属于内部问题，解决起来相对容易一些。而在渠道管理上，由于对经销商的控制手段有限，是很令张全头疼的问题。由于利润缩小，乐泰经销商忠诚度的降低，许多矛盾会越来越突出。

　　主持人：张全遇到的难题还真是有点棘手。在这种市场状况下，既要保持乐泰的销售稳定，又要推进宣琪的销售，对张全来说，首先，在整体运作思路上应如何安排呢？

　　王可任：从总的方面来看，乐泰首先要解决好渠道及销售队伍的管理，同样宣琪也面临着销售渠道的建设及销售模式选择的难题。既要保证乐泰不下滑，又要推进宣琪的销售，那么，张全在公司的管理架构上首先要成立两个项目部，把新旧产品的业务完全分开。

　　乐泰保持原有的销售形式、原有的渠道不变，根据当地市场的情况进行强力促销，活动跟进，尽全力延长乐泰的生命周期。

　　宣琪是新产品，由于市场环境变化很大，目标消费群与原产品完全不同，是否能成功启动宣琪，照文中的分析说明，显然包括张全在内，信心不是很足。尤其是启动期资金仅有10万元，显然是不够的。俗话说，巧妇难为无米之炊，怎么办？我认为只有一个办法：“借”！即：借势运作。虽然前3个月的销售回款都可直接投入，但关键一点是，如何保证前3个月就能顺利地大量回款，也就是说，前3个月如果有大量回款，那当然是很理想的，如果前3个月没有什么销售呢？总部明确规定两种产品的市场费用要严格分开，这种情况下，我认为作为宣琪的项目组，第一个任务就是招商，借经销商的资金优势是较好的出路。

　　主持人：招商的办法对宣琪来说不失为一条重要的出路，但我有许多疑问，希望能逐一解释一下。首先，请你谈一谈管理架够的问题，即：张全先生应如何组建项目部？

　　开罗：张全的办事处在A省有11个分公司约200多号人的销售队伍，由于乐泰销售不好，在实际的操作中，估计已是人浮于事。从原班队伍中抽调一部分人组建项目部运作宣琪，剩下的人成立另一个项目部，继续乐泰的销售等工作。这样员工的工作量也会相应地饱和起来。

　　主持人：这里可能存在一个问题，就是乐泰产品项目部的人员，不加入新产品运作的是否会有意见？是否会打击他们的工作积极性？

　　开罗：我想这个问题不会太大。因为许多销售人员渴望做新产品的原因，主要是希望通过新产品运作，使自己的销售业绩好起来。把负责宣琪的有关人员抽出后，他们的业务就交于乐泰的项目部。这样乐泰的工作量在加大的同时，销售回款相对业务人员自己来说也提高了。按销售回款张全再给予适当的奖励，这些员工的积极性就会调动起来。

　　举例来说，一个业务员原负责的经销商月销售30万，与高峰期回款100多万时的工作量比起来自然要少许多，通过渠道管理上的合并，同事的业务划归后，其销售回款就可能变成每月60万左右。按回款奖励，业务员的收益比合并前就会高多了，虽然可能没有高峰时得到的多。而宣琪虽然希望大，但毕竟是新产品，将来如何，风险还是很难预料的。这样无论乐泰组，还是宣琪组都是各有利弊，不会出现一边到的情形。

　　主持人：在渠道方面，如案例中所言的“A省的经销商规模都不大，没有辐射全省的能力。若全部依靠这些经销商铺货，宣琪的市场推进速度可就慢了，而且也很难达到乐泰现有的覆盖面”。那么，宣琪是否能沿用乐泰的渠道？由于A省没有大的经销商，宣琪是否适合经销商代理制？

　　王可任：宣琪是否能沿用乐泰的渠道，我认为应这样来看：张全应对乐泰的各个经销商重新进行评估和调整，然后看乐泰的经销商是否肯合作，是否同意张全对经销商管理上做出的调整政策。如果回答为“是”，那么这样的经销商可以考虑合作。完全抛弃乐泰的经销商肯定不太现实，因为经销商的数量多少是相对的，有时就只有那么几家。

　　覃启舟：这里有一个关键点是：张全如何尽可能地把渠道隐患消除掉。张全上任之初，为了稳定乐泰的销售，虽然不可能对经销商做出大的政策上的变动，但一定要抓住关键重点进行调整。

　　对乐泰来说，现阶段主要危险在于应收账款欠得太多。案例中虽然没有交代，但我想可能已陷入两难的恶性循环。你不给货，经销商就拖着不返款。你发货，账就越欠越多。这个问题解决不好将形成尾大不掉之势，解决得越迟越棘手。

　　主持人：如何解决这一难题呢？

　　如果遇到有不良企图的经销商，宁可受些损失，也要彻底解决。关键时候，张全要有不惜法庭相见或采取非正当手法的决心和气势。

　　王可任：首先，张全最好亲自逐一拜访几个欠账最多的大客户，详细了解其经营上的财务情况，做到心中有数。在具体的业务运作上，要减少每次的发货量，例如，把每次发一箱，变成发两次，每次发半箱。原则上，量要少，次数频。虽然这样做肯定会加大业务员的工作量，但相对大量呆死账的风险，这些辛苦还是值得付出的。

　　其次，晓之以利。张全要告诉经销商，公司会对乐泰进行促销活动，将会给他们带来很大的收益，但他们必须遵照协议回款。

　　再次，动之以情，给他们讲公司对他们一贯的支持以及现在阶段性的困难，让他们理解。只要沟通好了，许多经销商是会按协定办事的。

　　最后，如果遇到有不良企图的经销商，宁可受些损失，也要彻底解决。关键时候，张全要有不惜法庭相见或采取非正当手段的决心与气势。

　　通过以上的步骤把应收账控制在一个合理的范围之内，从而把渠道隐患消除或降到最低限度。我认为越是难做越不能放任自流，否则漏子会越来越大，不可收拾。一些企业提出“经销商是上帝”，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的经销商不敢提出批评，这种认识是造成企业无法对经销商进行有效管理的重要原因。其实，消费者才是企业和商家共同的上帝。经销商是企业的合作伙伴，双方应共同努力，为消费者提供满意的产品和服务，并与厂商一起共同开发市场、管理市场。

　　一些企业提出“经销商是上帝”，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的经销商不敢提出批评，这种认识是造成企业无法对经销商进行有效管理的重要原因。

　　另外一个问题是，关于A省没有大的经销商，宣琪是否适合经销商代理制，主要是担心宣琪铺货覆盖面不够。我认为经销网络覆盖面并不一定越广越好。当然，销售网络广是一件好事，但同时也有几个问题需要张全考虑：

　　（1）你有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个销售网点的运作？现在乐泰出现的渠道上的问题主要原因之一，就是网点多，管理成本高，致使有些网点照顾不暇。在此宣琪切记教训，不要再去重蹈覆辙。

　　（2）张全是否有足够的实力去掌控经销商？对经销商的管理能否跟上？如果不能，一旦竞争者诱以重利，看似强大的销售网络，顷刻间便会土崩瓦解。

　　（3）单纯追求网络覆盖面，必定会有疏漏和薄弱环节，假如有竞争者入侵，张全是否还能站稳脚跟？

　　假如张全的实力和相应管理不能够很好地控制经销商，那么，一味追求销售网络的覆盖面对他来说，往往是一种潜在的威胁，庞大的销售网络往往会成为经销商向企业“讨价还价”的资本。

　　从以上分析来看，对宣琪来说，不是能否采用经销商代理制的问题？而是根本不应去招什么A省的大经销商。我认为对张全来说，最好让各地分公司以招地级经销商为主，实行渠道的扁平化将是一个切实可行的分销策略。

　　二、宣琪：做样板市场，走招商之路

　　一味追求销售网络的覆盖面对他来说，往往是一种潜在的威胁，庞大的销售网络往往会成为经销商向企业“讨价还价”的资本。

　　主持人：渠道思路理顺后，在执行上，请具体讲讲宣琪如何通过招商借势推广？

　　王可任：第一，把公司前期投入的10万元，用来作招商所需物料的制作。如产品宣传手册、POP、易拉宝等等。这些宣传用品是产品招商时，吸引经销商的有力武器，是必不可少的内容。经销商代理产品除了选择产品之外，就看产品的宣传如何。宣传物料制作得越好越容易引起经销商的青睐。

　　第二，由于乐泰曾经成功的运作，这个光辉对宣琪的招商来说是一个很有力的支持，许多时候，根本不用你做宣传，招商区域就被经销商瓜分完了。

　　这样的例子很多。比如，养生堂成功推出“朵而”等产品后，“朵儿减之”上市时，未见其在媒体上做什么招商的宣传，许多地方就已有经销商做了。原来，许多经销商消息很灵敏，一听是养生堂的产品削尖脑袋做其代理。当大多数人晓得之后，其代理权早就被别人拿走了。虽然后来销售没起来，可就招商而言，养生堂真是没费吹灰之力。这样的例子很多，一个强大的背书品牌会使招商轻而易举，这也是宣琪采用招商的原因。

　　第三，宣琪用招商回款进行市场启动。项目部招商完毕后，任务就要变成协销。一定要吸取业务员自己做终端的教训，既然让经销商做，就要努力帮经销商把市场做起来，避免分公司的业务员一边把市场签给经销商，一边又偷偷开发自己的渠道，为了蝇头小利把市场捣乱。许多市场的问题往往出在公司内部的管理上，这点尤其要有明确的认识。把经销商在3个月中的销售回款按公司的计划全部投放，这样宣琪就很有可能尽快缩短产品导入期，进入一个良性循环的销售状态。

　　一个强大的背书品牌会使招商轻而易举。

　　第四，张全制定宣琪的销售政策时，应该针对营销过程中的细节设立奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等。这样通过过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。

　　另外，张全应充分利用返利奖励滞后兑付的特点，掌握主动权，使返利成为一种掌控经销商的工具，避免再出现乐泰的老问题。

　　需要强调的是，因为和经销商不是上下级的关系，从而要管理好经销商，应该采取“胡萝卜加大棒”的政策，胡萝卜就是激励举措，大棒就是处罚。但是，应以“胡萝卜”为主，“大棒”只是在不得已的情况下才使用。

　　最后，需要说明的是，在产品的推广中，广告作用是巨大的，但不是唯一的。在经销商把宣琪铺好货后，张全要下大力气抓好协销工作，进行强势终端建设。

　　众所周知，通过进行终端拦截的方式工作，即使不打广告也能形成一定的销售。一个强势的终端将会弥补广告投入不足。

　　主持人：这个方法的关键不是能否招到经销商，而是用经销商打来的货款去投广告。可是，如果宣琪启动不像预计的那样顺利，比如，投入两个月后，产品没有动销，市场很有可能做成夹生饭，到时将怎么办？还有没有其他更稳妥的办法？

　　王可任：我想推广宣琪时，首先，在分公司所属的地级市，最好先成立一个地级“样板市场”指挥部。对其他分公司负责的市场暂时先不动，集中各分公司的一些财力、人力、物力加上总部投来的10万元合力打造，争取样板市场运作成功。一旦样板市场启动成功，再由各分公司按……宣琪启动资金本来就少，如果通过招商借势运作，一旦失败，后果不堪设想。如果先找一个样板市场，张全可以借此检验自己的市场推广策略是否正确，并根据样板市场的反馈，及时进行修正和调整。

　　做样板市场对张全来说，还有一个好处，可以了解产品适应市场的情况，即使市场失败了，其成本也很小。

　　很多厂家到蜥蜴团队咨询招商情况时，蜥蜴团队都强烈建议他们，要做样板市场。样板市场启动成功，经销商自然会挟着钱包找上门来，与你合作。

　　市场瞬息万变，不仅中小企业在推出新产品时，要做样板市场，而且，大企业大公司在推出新产品时，也要做样板市场。从某种程度上说，越是大公司大企业越是要做样板市场。否则的话，一旦市场策略失误，其损失将会更大。

　　市场瞬息万变，不仅中心企业在推出新产品时，要做样板市场，而且，大企业大公司在推出新产品时，也要做样板市场。从某种程度上说，越是大公司大企业越是要做样板市场。否则的话，一旦市场策略失误，其损失将会更大。

　　开罗：由于一个地级市场启动成本比起A省要低得多，比如10万元，在A省报媒也许打2个半版就用完了，而地级市可能做10个半版。如果按每周投放一期广告计划，那么10万元，就可做一个多月的宣传，然后再用本月的销售继续投下来，通过2～3个月的推广后，产品如能成功，就迅速在全省展开招商活动。样板市场成功后，其他地级市虽然有地域上的差别，有了样板，成功就容易得多。

　　三、乐泰：广告集中，强力促销

　　主持人：宣琪通过样板市场成功启动，然后以招商打开市场，接下来，张全如何保持乐泰的销售稳定？请具体谈一谈。

　　覃启舟：总部对乐泰在淡季有20万元的广告费用支持，旺季能有80万元，可见总部对乐泰产品仍是给予厚望的。

　　那么，第一我想谈谈，现阶段的乐泰应如何进行广告投放？

　　（1）乐泰显然已处于衰退期，要想保持销售稳定，那么，在广告投入上是不能完全停止的。虽然销售额刚刚足够维持公司费用，可是如果把广告完全停下来，乐泰就会迅速衰退。在保健品市场，即使是畅销品牌也需要隔三差五地进行广告提醒。只要有广告，许多消费者就会认为这个产品还在畅销着。回头客光顾的概就会大得多。

　　（2）在具体的宣传上，首先，不能单纯地做品牌宣传，每个月可根据节假日来组织宣传促销活动，把总部的广告投入费用，完全用于这些促销活动的宣传上。通过促销提升销量，提升品牌。

　　开罗：我插一句，在媒体的选择上，最好能以当地发行量较大的媒体为主，而且要选省级的。这样覆盖全省的广告，可让11个分公司一起行动，在各地级市场统一组织大规模的促销推广活动。这样的促销不仅影响深远，而且容易掀起购买高潮。切不要把这几十万元钱往各公司分配，广告费用越少，越应该集中使用。

　　广告费用越少，越应该集中使用。对于新产品，由于顾客一无所知，尝试性购买占主流，打折促销手段往往不太好使。

　　覃启舟：第二步，关于如何进行乐泰的促销方面，我想详细说一下，这是能否延长乐泰销售的关键因数之一。

　　在实际运作中，由于经销商的忠诚度已降低，而乐泰无多少利润空间再出让，张全该如何促销呢？

　　首先，明确一点，促销要针对消费者，避免在经销商的要挟下，对经销商促销。只要能调动消费者认购，经销商利润低一些他们也会干。尤其是许多地段不好，或其他原因造成的门可罗雀的终端经销商，不仅需要利润，有时他们只需要销售额，为完成销售任务，有时即使亏一点也会做。

　　其次，因为乐泰经过几年来不间断地推广，从销售高峰到现在的衰退，我分析现阶段购买乐泰的消费者基本上都是回头客。他们对于产品已很了解，并且有一定的忠诚度，只要想办法拉牢这些顾客，乐泰的销售就可能保持相对稳定。

　　因为回头客对产品功效、价格等已经很了解，真正的促销必使老顾客趋 之若鹜。

　　对于新产品，由于顾客一无所知，尝试性购买占主流，打折促销手段往往不太好使；而对乐泰这样的老产品来说却是利器。因为回头客对产品的功效、价格等已经很了解，真正的促销必使老顾客趋之若鹜。但由于乐泰的利润变少，没有多少让利的空间，怎么办？

　　在这种情况下，我的经验是“促销的关键是用‘巧’，通过下‘细’功夫，从而达到目标”。

　　方案简述如下：在节假日，选择重点终端或商业圈周围的地方举行“限量”促销的活动就是巧招之一。

　　比如，活动规定购买乐泰的前5名顾客，享受“买一赠一”，前20名顾客变为“买三赠一”，前100名可得到“赠送的大礼一份”，前500名享受“××元的购物优惠券”。

　　这种活动从内容来看也属于买赠形式，但它的巧妙之处在于用前5名吸引人参与，通过“限量”避免利润损失。

　　这种促销手段现在一些家电连锁如苏宁、国美经常使用。经常可以看到一些顾客，为几台便宜的电器很早就去排队，这种促销手法至今屡试不爽。

　　前5名虽然属于赔本销售，但前20名肯定是能保本销售，前100名肯定是盈利。但如果只设此一项优惠内容，是否具有吸引力？

　　创新有时就是旧元素的新组合。有时几个普通的方法如果重新设计或叠加，往往就有出其不意的惊人效果。毋庸置疑，单纯的“限量”肯定不会吸引来许多人，而且即使有些人贪小利想来，也可能因拉不下那个面子等方面原因，不愿前来。有的即使跑来了，也可能不愿排队等候而走掉。这时，一定要给他一个恰当的冠冕堂皇的理由，才能把他留住。

　　如100名以内的许多人就可能不会为那十几元排队，而有的人即使想省那点钱，也会因产生怕别人笑话的念头而离开。因此，在活动设计上，最好的技巧是一招套一招的连环计。比如，活动中除限量外，再设计一个以公益性活动为主题的内容。像“孝顺父母，关爱老年人”这类，或者是“凡购买产品者公司都会从利润中提出1％用于支持老年人慈善协会”等诸如此类的说法。

　　有了上面两步，活动仍不算完美，要想请君入瓮，一定要设计活动高潮的引爆点，才能把销售推起来。比如，第三个连环设计之处可以设为抽奖，可别小看这个司空见惯的手法。俗话说“无利不早起”，谁不盼望自己一夜暴富，抱个金娃娃。这也是许多抽奖活动屡试不爽的原因。抽奖活动成功的关键：

　　（1）得到抽奖者信任；

　　（2）抽奖活动设计有趣。

　　如果这两方面做细做完善，抽奖一环就会为活动锦上添花。

　　创新有时就是旧元素的新组合。有时几个普通的方法如果重新设计或叠加，往往就有出其不意的惊人效果。上面讲的促销方法只是举例而已，乐泰在今后的促销活动可根据此思路，不断进行花样繁新，完全能出奇制胜。更多广告文案大全请继续关注广告网。