文案：蜥蜴4+1成就全国大品牌

　　所谓“全国大品牌”，是指医药保健品行业中持续一年以上的年销售额达到5亿～10亿元的品牌。经过对本行业大量的案例研究，蜥蜴团队总结出医药保健品成功运作成为全国大品牌的五点必然规律，我们称之为“蜥蜴4+1法则”。

　　● 概念表述要符合普通消费者的一般常识和思维习惯，不能过于新颖或“怪异”。

　　产品：产品的概念符合一般常识

　　产品概念一般来源于产品机理、功效，概念表述要符合普通消费者的一般常识和思维习惯，不能过于新颖或“怪异”。举例来说，西洋参类补品的“万基”、“康富来”、“喜悦”等四大品牌均拥有一个明确而且简单的概念。“排毒养颜胶囊”的产品概念表述，从人体中存在毒素入手，而毒素造成便秘和痤疮，排除毒素的直观表现就是通便，通便了就可以养颜，这一套机理表述符合一般的认知，逻辑严谨，顺理成章，因此产品概念深入人心，概念独享，经久不衰。另一个全国大品牌“脑白金”，最初以脑白金体为产品概念，并未获得成功，而“送礼就送脑白金”概念简单直接，再加上在电视媒体上爆炸式的投入，傻子都能听懂并记住这一产品概念。而一个不成功的案例就是“状元子”所制造出的“状元子”概念，虽然表述符合逻辑，但因为机理过于生僻，不符合消费者一般常识，给人生造的感觉，不易接受。(具体文章见《蜥蜴营销论坛》第3期)

　　● 70元是一个奇特的标志线，年销售额达到10亿元以上的产品，无一不是在这个标志线以下。

　　价格：奇特的70元标志线

　　蜥蜴团队通过几百例的研究发现，70元是一个奇特的标志线，标志着价格与销售额的某种因果关系。年销售额达到10亿元以上的产品，无一不是在这个标志线以下，如：三株口服液、红桃K、脑白金、汇仁肾宝、排毒养颜胶囊等。即使年销售额达不到10亿元，几年的累计销售额也达到了10亿元，如：太太口服液、百消丹和万基与金日的产品等。70元以下的产品一定是依据成本定价法，且制造成本一定是在10元以下。近几年依据老板定价法的产品，名气都蛮大，价格都很高，但差不多都是亏的。如：海王金樽以及朵而减之等。

　　渠道：进入大卖场、建立大流通和全国范围的协销体系全国大品牌还有一项硬指标，就是产品通过各地经销商体系进行全国范围的铺货，终端则一定要进入全国连锁的大卖场、大超市；同时建立起全国范围的协销体系。不要说我们专门关注医药保健品的市场状况，即便是普通的消费者也可以随便在大型连锁超市、大卖场看到“全国性大品牌”的影子。“内蒙派”有一种打法，进入某一城市只建立1～2个终端，把这有限的终端的销售能力发挥到最大化，并满足于这样的“实惠”，而不寻求积极的扩大终端的产品曝光率，也许老板已经赚到钱了，但终究做不成全国性的大品牌，没有谋霸天下的野心。比如，曾火爆一时的“必青神鞋”在哈尔滨建立一家专卖店，只选择广播媒体进行广告投放，广告内容就是将消费者引向专卖店。由于广告投放频次高，再加上口碑传播的效果，很短时间内就造成了专卖店的热销。即便这样的模式在很多城市复制并都取得成功，但由于产品流通没有进入大卖场，必青神鞋最终也只是个局域市场的品牌。全国范围的协销，是指产品通过地区经销商的销售网络进行铺货和网络维护的同时，总代理商在全国范围建立协销体系。

　　● 全国大品牌还有一项硬指标，就是产品通过各地经销商体系进行全国范围的铺货，终端则一定要进入全国连锁的大卖场、大超市；同时建立起全国范围的协销体系。

　　“脑白金”在全国设近200家办事处，金日西洋参仅在上海地区就派驻40～50个业务员、200～400名促销员。这些办事处、业务员、促销员，与当地经销商之间形成制约与协作的双重关系，形成对局域市场有效的控制和管理。

　　传播：神奇的电视媒体

　　产品启动方式各有不同，但只有上电视媒体，才能做成全国性大品牌。“清华清茶”最初以报纸广告启动了北京、天津等地区市场，获得巨大成功。经销商闻讯而至，迅速建立了全国范围的分销网络，但产品并没有在最辉煌的时候迅速转入电视媒体，再加上批文等其他因素的困扰，使“清华清茶”淹没在市场的风云变幻中。内蒙派的打法犀利灵活，很多产品的报纸广告具有极强的销售力，但很多产品却因为没有利用电视这一最强大的媒体，而早早退出市场。背背佳老板杜总操作的“好记星”已在局域市场取得成功，现在广告文案由蜥蜴团队提供，我们的建议就是：想要做成全国性大品牌，一定要上电视广告。请牢记，报纸广告的效果只能使各地市场冒泡，而全国性电视媒体才能让你的产品形成潮流。

　　● 想要做成全国性大品牌，一定要上电视广告，请牢记，报纸广告的效果只能使各地市场冒泡，而全国性电视媒体才能让你的产品形成潮流。

　　扎实先进的管理系统

　　“1”是指管理，这是最重要，也是最容易出现问题的制胜因素。中国医药保健品“成于营销，败于管理”的例子比比皆是。比如，蜥蜴团队曾成功策划的V26减肥沙淇(当年回款3亿)、哈慈驱虫消食片（半年回款2亿元），这两大产品经过优秀的策划，都曾经成为“明星”，红遍全国，取得了很高的市场效益和产品、品牌知名度，但缺乏良好有效的管理，最终V26 3年之后退出市场，驱虫消食片两年之后退到几个区域市场。

　　蜥蜴团队认为，V26、驱虫消食片等产品及三株、巨人、飞龙等公司，虽然各有致命死结因素，但总结起来，无非是重营销轻管理，市场火了，企业就晕了头，生产、流通与销售管理脱了节，对营销缺乏长期、整体、全面的战略管理制度。高管人员绩效如何考核，人力资源如何配置，广告发布制度如何完善，经销商体系如何控制，价格体系如何稳固，信息反馈预警系统如何建立，财务风险如何控制，新产品和产品线如何规范以及危机管理等等诸多问题，均未及时获得高度的关注。并且，普遍缺乏品牌管理规划和真正的品牌意识，往往只会卖产品，但不重视品牌资产的长期管理与精心维护。而国内成功的大品牌，如：红桃K、太太、养生堂等等在企业管理方面都有可圈可点之处。

　　● 只会卖产品，不重视品牌的管理规划和品牌的精心维护，只能导致市场的丧失。

　　● 成于营销，败于管理的例子比比皆是。

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